3 контакты: Контакты — Городская клиническая больница №3 им. Б. И. Альперовича

Использование ваших сетей

Работа в сети требует работы. Чтобы уменьшить боль и увеличить прирост:

Следите за своим мышлением.

• Примите тот факт, что сетевое взаимодействие является одним из важнейших требований руководящей роли.Чтобы преодолеть любые сомнения по поводу этого, выберите человека, которого вы уважаете, который поддерживает эффективные и этические связи. Понаблюдайте, как он или она использует сети для достижения целей.

Перераспределите свое время.

• Овладейте искусством делегирования полномочий, чтобы высвободить время, которое затем можно потратить на развитие сетей.

Установите соединения.

• Создавайте причины для взаимодействия с людьми за пределами вашей функции или организации; например, используя социальные интересы, чтобы подготовить почву для решения стратегических проблем.

Пример:

Инвестиционный банкир приглашала ключевых клиентов в театр (ее страсть) несколько раз в год. Благодаря этим мероприятиям она развила свой собственный бизнес. и узнали много интересного о компаниях своих клиентов, которые послужили основой для бизнеса и идей для других подразделений ее фирмы.

Отдавать и брать постоянно.

• Не ждите, пока вам действительно что-то понадобится, чтобы попросить об одолжении у члена сети.Вместо этого используйте любую возможность, чтобы давать и получать от людей в ваших сетях, нужна вам помощь или нет.

Когда Хенрик Балмер стал менеджером по производству и членом совета директоров недавно выкупленной косметической фирмы, улучшение своей сети было последним, о чем он думал. Основной проблемой, с которой он столкнулся, было время: где он мог бы найти часы, чтобы провести свою команду через серьезное обновление производственного процесса, а затем подумать о стратегических вопросах, таких как расширение бизнеса? Единственный способ, которым он мог выкроить время и при этом вернуться домой к своей семье в приличный час, — это запереться — буквально — в своем офисе.Между тем приходилось решать повседневные проблемы, например, повторяющийся конфликт с его директором по продажам из-за индивидуальных заказов, который снижал эффективность производства. Нетворкинг, который Хенрик определил как неприятную задачу обмена услугами с незнакомцами, было роскошью, которую он не мог себе позволить. Но когда на заседании совета директоров без его участия было представлено новое приобретение, он внезапно понял, что не в курсе — не только внутри компании, но и за ее пределами, — в тот момент, когда на карту было поставлено его будущее в компании.

В случае с Хенриком нет ничего необычного. За последние два года мы наблюдали за когортой из 30 менеджеров, которые прошли через то, что мы называем переходом лидерства, переломным моментом в их карьере, который заставляет их переосмыслить как себя, так и свою роль. В процессе мы обнаружили, что нетворкинг — создание сети личных контактов, которые будут обеспечивать поддержку, обратную связь, понимание, ресурсы и информацию — одновременно является одной из самых очевидных и самых страшных проблем развития, которые стремятся лидеры должны обратиться.

Их неудобство понятно. Как правило, менеджеры продвигаются по служебной лестнице благодаря сильному владению техническими элементами своей работы и постоянной сосредоточенности на достижении целей своей команды. Когда возникает задача выйти за рамки своих функциональных специальностей и решить стратегические проблемы, стоящие перед бизнесом в целом, многие менеджеры не сразу понимают, что это будет связано с реляционными, а не аналитическими задачами. Они также нелегко понимают, что обмены и взаимодействия с разнообразным кругом текущих и потенциальных заинтересованных сторон не отвлекают от их «реальной работы», а на самом деле лежат в основе их новых руководящих ролей.

Как и Хенрик (личность которого мы скрыли вместе со всеми другими менеджерами, которых мы здесь описываем), большинство менеджеров, с которыми мы работаем, говорят, что они считают создание сетей неискренним или манипулятивным — в лучшем случае элегантным способом использования людей. Неудивительно, что на каждого менеджера, который инстинктивно создает и поддерживает полезную сеть, мы видим нескольких, которые пытаются преодолеть это врожденное сопротивление. И все же альтернатива сетевому взаимодействию — потерпеть неудачу — либо в достижении лидерской позиции, либо в преуспевании в ней.

Наблюдая за тем, как наши новые лидеры подходят к этой сложной задаче, мы обнаружили, что три различных, но взаимозависимых формы взаимодействия — оперативная, личная, и стратегическая — сыграли жизненно важную роль в их переходе. Первый помог им справиться с текущими внутренними обязанностями, второй способствовал их личному развитию, а третий открыл им глаза на новые направления бизнеса и заинтересованных лиц, которых им нужно было привлечь. В то время как наши менеджеры различались по тому, насколько хорошо они добивались операционных и личных сетей, мы обнаружили, что почти все они недостаточно использовали стратегические сети.В этой статье мы описываем ключевые особенности каждой сетевой формы (резюмированные на выставке «Три формы создания сетей») и, используя опыт наших менеджеров, объясняем, как трехкомпонентная сетевая стратегия может стать неотъемлемой частью стратегии нового лидера. план развития.

Три формы сетевого взаимодействия Менеджеры, считающие себя мастерами сетевого взаимодействия, часто действуют только на оперативном или личном уровне. Эффективные лидеры учатся использовать сети в стратегических целях.

Операционная сеть

Всем менеджерам необходимо строить хорошие рабочие отношения с людьми, которые могут помочь им выполнять свою работу. Количество и размах вовлеченных людей может быть впечатляющим — такие операционные сети включают не только прямых подчиненных и руководителей, но и коллег в рамках операционного подразделения, других внутренних игроков, имеющих право блокировать или поддерживать проект, а также ключевых сторонних лиц, таких как поставщики, дистрибьюторы. , и клиенты. Цель такого типа сетей — обеспечить координацию и сотрудничество между людьми, которые должны знать друг друга и доверять друг другу для выполнения своих непосредственных задач.Это не всегда легко, но относительно просто, потому что задача обеспечивает фокус и четкий критерий членства в сети: либо вы необходимы для работы и помогаете ее выполнить, либо нет.

Хотя операционная сеть была формой, наиболее естественной для менеджеров, которых мы изучали, почти у каждого из них были важные белые пятна в отношении людей и групп, от которых они зависели, чтобы добиться результатов. В одном случае Алистер, менеджер по бухгалтерскому учету, который работал в предпринимательской фирме с несколькими сотнями сотрудников, был внезапно повышен основателем компании до финансового директора и получил место в совете директоров.Он был и самым молодым, и наименее опытным членом совета директоров, и его инстинктивным ответом на эти новые обязанности было восстановление своих функциональных полномочий. В ответ на намек основателя о том, что компания может стать публичной, Алистер предпринял реорганизацию бухгалтерии, которая позволила бы бухгалтерским книгам выдерживать тщательную проверку. Алистер блестяще преуспел в улучшении возможностей своей команды, но он упустил тот факт, что лишь меньшинство из семи членов совета директоров разделяло амбиции основателя.Через год после того, как Алистер был на посту, дискуссия о том, стоит ли делать компанию публичной, поляризовала совет директоров, и он обнаружил, что все это время было бы лучше потратить на то, чтобы зондировать своих содиректоров.

Одна из проблем с исключительной опорой на операционные сети заключается в том, что они обычно ориентированы на достижение поставленных целей, а не на постановку стратегического вопроса: «Что нам следует делать?» Точно так же менеджеры не используют такой личный выбор при построении операционных отношений, как при создании личных и стратегических сетей, потому что в значительной степени правильные отношения предписываются работой и организационной структурой.Таким образом, большая часть оперативных сетей происходит внутри организации, а связи во многом определяются рутинными краткосрочными требованиями. Отношения, складывающиеся с посторонними лицами, такими как члены совета директоров, клиенты и регулирующие органы, напрямую связаны с задачами и, как правило, ограничиваются требованиями, определяемыми на более высоком уровне. Конечно, отдельный менеджер может по своему усмотрению углублять и развивать связи в разной степени, и все менеджеры по своему усмотрению определяют, кому будет уделяться приоритетное внимание. Именно качество отношений — взаимопонимание и взаимное доверие — придает мощь оперативной сети.Тем не менее, существенные ограничения на членство в сети означают, что эти связи вряд ли принесут пользу менеджерам, помимо помощи в решении поставленной задачи.

По мере того, как менеджер становится лидером, его или ее сеть должна переориентировать себя вовне и в сторону будущего.

Типичный менеджер в нашей группе был больше озабочен поддержанием сотрудничества в рамках существующей сети, чем построением отношений для решения нестандартных или непредвиденных проблем.Но по мере того, как менеджер становится лидером, его или ее сеть должна переориентировать себя вовне и в сторону будущего.

Персональные сети

Мы заметили, что как только честолюбивые лидеры, такие как Алистер, осознают опасность чрезмерной сосредоточенности на себе, они начинают искать родственных душ вне своих организаций. Одновременно они осознают ограничения своих социальных навыков, такие как отсутствие знаний о профессиональных областях, выходящих за рамки их собственных, что затрудняет им поиск точек соприкосновения с людьми за пределами их обычных кругов.Через профессиональные ассоциации, группы выпускников, клубы и сообщества по личным интересам менеджеры получают новые перспективы, которые позволяют им продвигаться по карьерной лестнице. Это то, что мы подразумеваем под личным общением.

Многие менеджеры, которых мы изучаем, задаются вопросом, почему они должны тратить драгоценное время на деятельность, так косвенно связанную с текущей работой. Зачем расширять круг случайных знакомств, когда нет времени даже на срочные дела? Ответ заключается в том, что эти контакты предоставляют важные рекомендации, информацию и, часто, поддержку в развитии, такую ​​как коучинг и наставничество.Например, недавно назначенный директор завода, столкнувшись с ситуацией, когда его сотрудники парализовали, присоединился к бизнес-организации — и благодаря этому встретил юриста, который стал его советником в ходе реорганизации. Воодушевленный своим успехом, он подключился к сети в штаб-квартире своей компании в поисках человека, который имел дело с аналогичным кризисом. В конце концов он нашел двух наставников.

Персональная сеть также может быть безопасным пространством для личного развития и, как таковая, может обеспечить основу для стратегического взаимодействия.Хорошим примером является опыт Тимоти, директора компании по разработке программного обеспечения среднего размера. Как и его отец, Тимоти заикался. Когда у него была возможность подготовиться к встречам, его заикание не было проблемой, но спонтанные встречи внутри и вне компании были ужасно болезненными. Чтобы решить эту проблему, он начал принимать как минимум два приглашения в неделю на общественные собрания, которые раньше упорно игнорировал. Перед каждым мероприятием он спрашивал, кто еще был приглашен, и изучал информацию о других гостях, чтобы начать беседу.По его словам, самое сложное — это «пробраться через дверь». Оказавшись внутри, его интерес к разговорам помог ему забыть о себе и справиться с заиканием. По мере того, как его заикание уменьшалось, он также начал работать в сети в своей компании, тогда как раньше он прибегал к своим техническим знаниям. Как и Тимоти, некоторые из наших новых лидеров успешно использовали личные сети как относительно безопасный способ выявления проблем и поиска решений — безопасный, то есть по сравнению со стратегическими сетями, в которых ставки намного выше.

Персональные сети в основном внешние, они состоят из дискреционных ссылок на людей, с которыми у нас есть что-то общее. В результате, то, что делает личную сеть мощной, — это ее реферальный потенциал. Согласно знаменитому принципу шести степеней разделения, наши личные контакты ценны в той мере, в какой они помогают нам достичь, по возможности, с минимальным количеством контактов с удаленным человеком, у которого есть необходимая нам информация.

Наблюдая, как менеджеры пытаются расширить свои профессиональные отношения способами, которые кажутся им одновременно естественными и законными, мы неоднократно видели, как они переключали свое время и энергию с рабочих на личные контакты.Для людей, которые редко выходят за пределы своей организации, это важный первый шаг, способствующий более глубокому пониманию самих себя и среды, в которой они движутся. В конечном счете, однако, только личные сети не помогут менеджерам пройти через смену руководства. Стремящиеся лидеры могут найти людей, которые пробуждают новые интересы, но не могут привыкнуть к сильным игрокам на уровне выше их. Или они могут добиться нового влияния в профессиональном сообществе, но не смогут использовать эти связи для достижения целей организации.Вот почему менеджеры, которые знают, что им необходимо развивать свои навыки работы в сети, и прилагают для этого реальные усилия, тем не менее, могут в конечном итоге почувствовать, что зря потратили свое время и энергию. Как мы увидим, личные сети не помогут менеджеру в переходе к лидерству, если он или она не научится использовать эти связи в стратегии организации.

Стратегическая сеть

Когда менеджеры начинают деликатный переход от функционального менеджера к бизнес-лидеру, они должны начать заниматься широкими стратегическими вопросами.Боковые и вертикальные отношения с другими руководителями функциональных и бизнес-подразделений — со всеми людьми, находящимися вне их непосредственного контроля — становятся спасательным кругом для выяснения того, как их собственный вклад вписывается в общую картину. Таким образом, стратегическое сетевое взаимодействие подключает стремящегося лидера к набору отношений и источников информации, которые в совокупности воплощают в себе способность достигать личных и организационных целей.

Работа вместе с игроками с разной принадлежностью, опытом, целями и стимулами требует, чтобы менеджер формулировал бизнес-цели, а не функциональные цели, и работал через коалиции и сети, необходимые для продажи идей и конкуренции за ресурсы.Возьмем, к примеру, Софи, менеджера, которая, неуклонно поднимаясь по служебной лестнице в логистике и дистрибуции, была ошеломлена, узнав, что генеральный директор рассматривает возможность радикальной реорганизации своей функции, которая лишит ее некоторых обязанностей. Получив вознаграждение за постепенные ежегодные улучшения, она не заметила смещения приоритетов на более широком рынке и, как следствие, внутренней перетасовки ресурсов и власти на более высоких уровнях ее компании. Несмотря на то, что она создала лояльную, высокоэффективную команду, у нее было мало отношений за пределами группы, которые помогли бы ей предвидеть новые императивы, не говоря уже о том, чтобы дать ей идеи о том, как реагировать.После того, как она заявила, что вопросы распространения — это ее компетенция и не сумела убедить ее, она наняла консультантов, которые помогли ей подготовить встречное предложение. Но начальник Софи просто пришел к выводу, что ей не хватает широкой и долгосрочной перспективы развития бизнеса. Расстроенная Софи подумывала уйти из компании. Только после некоторого терпеливого наставничества со стороны старшего менеджера она поняла, что ей нужно выйти из своего подразделения и начать разговаривать с лидерами мнений внутри и за пределами компании, чтобы сформировать продаваемый план на будущее.

Что отличает лидера от менеджера, как показывают исследования, так это способность определять, куда идти, и привлекать людей и группы, необходимые для этого. Привлечение заинтересованных сторон, поиск союзников и сочувствующих, диагностика политического ландшафта и посредничество в переговорах между несвязанными сторонами — все это часть работы лидера. По мере того, как они переходят к смене руководства, некоторые менеджеры признают свою растущую зависимость от других и стремятся трансформировать ее во взаимное влияние.Другие считают такую ​​работу «политической» и, как следствие, подрывают свою способность добиваться своих целей.

Некоторые участники нашей выборки выбрали второй подход, обосновывая свой выбор личными ценностями и честностью. В одном случае Джоди, которая управляла отделом в большой компании под, по ее словам, «дисфункциональным» руководством, отказалась даже попытаться активировать свою обширную сеть внутри фирмы, когда внутренние противники взяли на себя ключевые функции ее подразделения.Когда мы спросили ее, почему она не обратилась за помощью к кому-либо в организации, чтобы остановить этот переворот, она ответила, что отказалась играть в «глупые политические игры…». Вы можете делать только то, что считаете этичным и правильным с вашей точки зрения. . » Глупо это или нет, но эти игры стоили ей уважения и поддержки со стороны ее непосредственных подчиненных и коллег, которые не решались подписаться на кого-то, по их мнению, не желающего защищаться. В конце концов у нее не было выбора, кроме как уйти.

Ключ к хорошей стратегической сети — это рычаги: способность мобилизовать информацию, поддержку и ресурсы из одного сектора сети для достижения результатов в другом.Стратегические сетевики используют косвенное влияние, убеждая одного человека в сети заставить кого-то другого, не входящего в сеть, предпринять необходимое действие. Более того, стратегические сетевики не просто влияют на их реляционную среду; они формируют его по своему собственному имиджу, перемещая и нанимая подчиненных, меняя поставщиков и источники финансирования, лоббируя предоставление союзникам равных позиций и даже реструктурируя свои советы директоров для создания сетей, благоприятствующих их бизнес-целям. Джоди отказалась от такой тактики, но ее противники — нет.

Стратегическое сетевое взаимодействие может быть трудным для начинающих лидеров, потому что оно отнимает значительное количество времени и энергии, которые менеджеры обычно посвящают удовлетворению своих многочисленных производственных требований. Это одна из причин, по которой многие менеджеры отказываются от своих стратегических сетей именно тогда, когда они больше всего в этом нуждаются: когда их подразделения в беде и только внешняя поддержка может их спасти. Уловка состоит не в том, чтобы спрятаться в операционной сети, а в том, чтобы превратить ее в более стратегическую.

Один из изученных нами менеджеров, например, использовал боковые и функциональные контакты в своей фирме, чтобы разрешить противоречия со своим боссом, возникшие в результате существенных различий в стилях и стратегических подходах между ними.Связанный с работой в отдаленном месте, менеджер потерял связь со штабом. Он разрешил ситуацию, одновременно обязав своих непосредственных подчиненных взять на себя больше усилий местного управления и отправив сообщения через свою сеть, которые помогли бы вернуть его в петлю с боссом.

Операционные, личные и стратегические сети не исключают друг друга. Один менеджер, которого мы изучали, использовал свое личное увлечение — охоту, — чтобы познакомиться с людьми столь разных профессий, как каменщик и переезд.Практически никто из этих друзей-охотников не имел ничего общего с его работой в индустрии бытовой электроники, но всем им приходилось иметь дело с одной из его собственных повседневных забот: отношениями с клиентами. Узнав об их проблемах и методах, он смог взглянуть на свои собственные проблемы с другой точки зрения и помог ему определить принципы, которые он мог проверить в своей работе. В конечном итоге то, что начиналось как личная сеть партнеров по охоте, стало для этого менеджера оперативной и стратегической ценностью. Ключевым моментом была его способность налаживать внутренние и внешние связи для максимального использования.Но мы видели других, кто избегал нетворкинга или терпел неудачу в этом, потому что они позволяли межличностной химии, а не стратегическим потребностям определять, какие отношения они развивают.

Просто сделай это

Слово «работа» является частью нетворкинга, и это непростая работа, потому что она подразумевает выход за пределы зоны комфорта менеджера. Как же тогда менеджеры могут уменьшить боль и увеличить прибыль? Хитрость заключается в том, чтобы использовать элементы из каждой области сетевого взаимодействия в других — для поиска личных контактов, которые могут быть объективными, например, стратегическими советниками, или для преобразования коллег по смежным функциям в группу интересов.Прежде всего, многим менеджерам необходимо будет изменить свое отношение к законности и необходимости создания сетей.

Следите за своим мышлением.

В ходе наших постоянных дискуссий с менеджерами, которые учатся совершенствовать свои навыки работы в сети, мы часто слышим: «Это все хорошо, но у меня уже есть дневная работа». Другие, такие как Джоди, считают работу через сети способом полагаться на «тех, кого вы знаете», а не «на то, что вы знаете» — лицемерный и даже неэтичный способ добиться цели. Какова бы ни была причина, когда честолюбивые лидеры не верят, что нетворкинг является одним из важнейших требований их новой работы, они не будут уделять достаточно времени и усилий, чтобы увидеть, как это окупится.

Лучшее решение этой ловушки, которое мы видели, — хороший образец для подражания. Часто то, что кажется неприятным или непродуктивным поведением, обретает новый свет, когда человек, которого вы уважаете, делает это хорошо и этично. Например, Габриэль Ченар, генеральный менеджер группы брендов потребительских товаров в Европе, узнал от предыдущего генерального директора, как использовать посещение филиалов для укрепления своих отношений с сотрудниками и клиентами. Каждый перелет и поездка на автомобиле становились местом встречи и налаживания отношений с людьми, которые его сопровождали.Наблюдая за тем, как много его босс сделал из-за того, что в противном случае было бы простоем, Габриэль принял эту практику как важную часть своего собственного стиля управления. Эффективное и этичное сетевое взаимодействие, как и любой другой неявный навык, зависит от суждений и интуиции. Мы учимся, наблюдая и получая обратную связь от тех, для кого это вторая натура.

Эта статья также встречается в:

Работа снаружи внутрь.

Один из самых пугающих аспектов стратегического сетевого взаимодействия заключается в том, что часто кажется, что нет естественного «оправдания» для установления контакта с более старшим человеком за пределами своей функции или бизнес-подразделения.Трудно построить отношения с кем-либо, не говоря уже о высшем руководителе, без причины для взаимодействия, такой как общая задача или общая цель.

Некоторые успешные менеджеры находят точки соприкосновения извне внутри — например, перенося личный интерес в стратегическую сферу. Линда Хендерсон — хороший тому пример. Инвестиционный банкир, отвечающий за группу клиентов медиа-индустрии, она всегда задавалась вопросом, как связаться с некоторыми из своих старших коллег, которые обслуживают другие отрасли.Она решила уделить время внешкольному увлечению — театру — таким образом, чтобы улучшить ее деятельность по развитию бизнеса. Четыре раза в год ее секретарь заказывала ужин «шведский стол» в отеле в центре города и зарезервировала блок билетов в театр. Были приглашены ключевые клиенты. Благодаря этим мероприятиям Линда не только развивала свой собственный бизнес, но и узнала о компаниях своих клиентов, что породило идеи для других подразделений ее фирмы, что позволило ей взаимодействовать с коллегами.

Другие менеджеры налаживают внешние и внутренние связи, используя свои функциональные интересы или опыт.Например, сообщества практиков существуют (или могут быть легко созданы в Интернете) почти во всех сферах бизнеса, от управления брендом до шести сигм и глобальной стратегии. Опытные менеджеры обращаются к родственным душам за пределами своей организации, чтобы внести свой вклад и приумножить свои знания; информация, которую они собирают, в большинстве случаев становится «крючком» для установления внутренних связей.

Сообразительные менеджеры обращаются к родственным душам за пределами своей организации, чтобы внести свой вклад и приумножить свои знания; информация, которую они собирают, в большинстве случаев становится «крючком» для установления внутренних связей.

Измените свое время.

Если начинающий лидер еще не овладел искусством делегирования полномочий, он или она найдут множество причин не тратить время на общение. Участие в официальных и неформальных встречах с людьми из других подразделений отнимает время от функциональных обязанностей и внутренних дел команды. Между очевидным вознаграждением за выполненную задачу и неоднозначным, часто откладывающимся вознаграждением за создание сетей наивные менеджеры постоянно выбирают первое. Чем меньше они практикуют нетворкинг, тем менее эффективны в этом они, и порочный круг продолжается.

Хенрик, руководитель производства и член совета директоров, о котором мы говорили ранее, например, делал то, что ему требовалось, чтобы подготовиться к собраниям совета директоров, но не общался с другими членами совета директоров за пределами этих официальных мероприятий. В результате он часто удивлялся, когда другие члены правления поднимали вопросы, лежащие в основе его роли. Напротив, эффективные бизнес-лидеры тратят много времени каждый день на сбор информации, необходимой им для достижения своих целей, полагаясь на неформальные обсуждения с большим количеством людей, которые не обязательно несут ответственность за проблему или задачу.Они работают в сети, чтобы постоянно получать информацию, а не только на официальных встречах.

Просите, и получите.

Многие менеджеры приравнивают наличие хорошей сети к большой базе данных контактов или посещению важных профессиональных конференций и мероприятий. Фактически, мы видели, как люди инициировали сетевую инициативу, улучшив свою учетную запись или приняв инструмент управления сетью. Но они не выдерживают следующего шага — поднимают трубку. Вместо этого они ждут, пока им что-то понадобится сильно .Лучшие сетевики поступают с точностью до наоборот: они используют любую возможность, чтобы отдавать и получать от сети, независимо от того, нужна им помощь или нет.

Сеть живет и процветает только тогда, когда она используется. Хороший способ начать — сделать простой запрос или проявить инициативу, чтобы соединить двух людей, которым будет полезно познакомиться друг с другом. Делая что-то — что угодно — заставляет сдвинуться с мертвой точки и укрепляет уверенность в том, что у человека действительно есть чем внести свой вклад.

Придерживайтесь этого.

Чтобы воспользоваться преимуществами сети, нужно время. Мы видели, как многие менеджеры решают поставить нетворкинг во главу своей повестки дня только для того, чтобы их сорвал первый же кризис. Одним из примеров является Харрис Робертс, эксперт по вопросам регулирования, который понял, что ему нужна более широкая сеть, чтобы достичь своей цели стать менеджером бизнес-подразделения. Чтобы заставить себя совершить то, что казалось «неестественным поступком», Харрис вызвался быть связующим звеном для сети выпускников своей когорты бизнес-школы.Но шесть месяцев спустя, когда его календарь перегрузил крупный процесс утверждения новых лекарств, Харрис прекратил всякую внешнюю деятельность. Два года спустя он оказался вне досягаемости и по-прежнему оставался функциональным менеджером. Он не осознавал, что, не находя времени на посещение отраслевых конференций или сравнивая заметки со своими коллегами, он упускал стратегическую перспективу и информацию, которые сделали бы его более привлекательным кандидатом для продвижения по службе.

Построение лидерской сети зависит не столько от навыков, сколько от воли.Когда первые усилия не приносят быстрой отдачи, некоторые могут просто прийти к выводу, что нетворкинг не входит в их таланты. Но нетворкинг — это не талант; при этом не требуется общительная, экстравертная личность. Это навык, требующий практики. Мы снова и снова видели, что люди, работающие в сфере нетворкинга, могут научиться не только делать это хорошо, но и получать от этого удовольствие. И они, как правило, более успешны в своей карьере, чем те, кто не может использовать внешние связи или настаивает на узком определении своей работы.

Успешная смена руководства требует выхода за рамки четко определенной операционной сети. Стремящиеся лидеры должны научиться создавать и использовать стратегические сети, которые пересекают организационные и функциональные границы, а затем связывать их новыми и новаторскими способами. Это вызов — совершить скачок от целой жизни функциональных вкладов и практического контроля к неоднозначному процессу построения и работы через сети. Лидеры должны найти новые способы самоопределения и наладить новые отношения, чтобы закрепить и прокормить своих формирующихся личностей.Они также должны признать, что нетворкинг является одним из важнейших требований их новой руководящей роли, и продолжать уделять достаточно времени и усилий, чтобы это окупилось.

Обратитесь в региональный офис 3 Агентства по охране окружающей среды (EPA)

На этой странице

Горячая линия для граждан / справочная служба региона 3

• (800) 438-2474 (бесплатный номер из Делавэра, округа Колумбия, Мэриленда, Пенсильвании, Вирджинии и Западной Вирджинии) или
• (215) 814-5122

Используйте форму комментария, чтобы отправить нам комментарий, предложение или вопрос.Если вы хотите получить ответ, укажите адрес электронной почты, почтовый адрес или номер телефона.

Воспользуйтесь страницей «Сообщить о нарушении окружающей среды», чтобы сообщить о возможном нарушении экологических законов и правил.

Звоните нам в рабочие дни в рабочее время с 8:00 до 16:30. Вы можете оставить сообщение, если звоните в нерабочее время.

Сообщайте о возможных нарушениях экологических законов и нормативных актов.

Регион 3 Почтовые адреса

Агентство по охране окружающей среды
1650 Arch Street
Philadelphia, PA 19103-2029

Агентство по охране окружающей среды
Центр экологических наук
701 Mapes Road
Fort Meade, MD 20755-5350

Программа Чесапикского залива
1750 Forest Drive
Suite 130
Annapolis, MD 21401

Агентство по охране окружающей среды
Офис Уилинга
1060 Chapline Street, Suite 303
Wheeling, WV 26003-2995

Контакты для СМИ для региона 3

Если вы репортер, найдите контакты по конкретным темам ниже или позвоните в Управление по связям с общественностью и государственными органами: (215) 814-5100

• Чесапикский залив

• Программы Закона о чистой воде
• Экологическая экспертиза
• Зеленая инфраструктура
• Горные работы на вершине горы / Заполнение долины
• Программы Закона о безопасной питьевой воде
• Водно-болотные угодья
• Программы Закона о чистом воздухе

• Браунфилдс

• Реагирование на чрезвычайные ситуации и готовность
• Экологическая справедливость
• Опасные отходы
• Мультимедийные инспекции, обеспечение соблюдения и соответствие
• Суперфонд
• Свинец, асбест, пестициды, токсичные вещества
• Переработка
• Закон о сохранении и восстановлении ресурсов (RCRA)
• Токсичные вещества
• Резервуары подземные

Область 3 Комментарий Форма

Совместная эволюция последовательностей дает трехмерные контакты и структуры белковых комплексов

Спасибо за ваши комментарии и присланные рецензии на нашу статью.В переработанном документе рассматриваются вопросы рецензентов. Как вы указываете, основная просьба рецензентов заключалась в том, чтобы провести более количественный анализ, чтобы судить об обоснованности выводов. Этот вопрос решается подробными дополнениями к документу, включая:

1) Количественный анализ точности со сводной статистикой (рис. 2A, B и C, с дополнительными рисунками, таблицами и данными для каждого отдельного комплекса).

2) Использование показателей EVcomplex для межбелковых ЭК, которые позволяют сравнивать белки (рис. 2А, Материалы и методы, дополнительные файлы).

3) Более полный анализ и более четкое объяснение того, как оценки используются для различения взаимодействий от невзаимодействий, с доказательством принципиального использования всех субъединиц АТФ-синтазы по отношению ко всем другим (всего 28 взаимодействий), что дает точность 86%.

4) Подробный анализ соответствия экспериментов по перекрестному связыванию и прогнозов для EC субъединиц и меж-EC субъединиц от a до b, дополнительный файл 6 и изображение ответа автора 1.

Результаты по существу такие же, как и в исходном представлении, и теперь мы предоставили читателю исчерпывающий доступ к числовым результатам, включая выравнивание последовательностей, список всех предсказаний контактов, точность предсказанных контактов по отношению к известным трехмерным структурам для всех комплексов. , состыкованные модели на 15 комплексов,

Рецензент 1:

1) Аннотация утверждает, что подход авторов может различать взаимодействующие и невзаимодействующие белки.Однако, насколько я понимаю, остальная часть статьи касается только вычисления интерфейсных остатков белков, которые, как известно, взаимодействуют. Не представлено никаких доказательств в поддержку утверждения о возможности вычисления не взаимодействующих элементов. Требование авторов должно быть исправлено соответственно .

Мы обновили рукопись, чтобы прояснить способ, которым метод решает проблему различения взаимодействующих и невзаимодействующих белков, и привести конкретный пример «все против всех» в комплексе АТФ-синтазы.Мы предполагаем, что правильная идентификация взаимодействующих и невзаимодействующих белковых субъединиц комплекса АТФ-синтазы может служить « доказательством принципа » того, что оценки, полученные в результате эволюционного связывания, могут идентифицировать взаимодействия (в дополнение к идентификации взаимодействующих остатков между парами белков. ). Поскольку идентификация взаимодействий 8 субъединиц АТФ-синтазы является единственным примером, о котором мы сообщаем, мы старались говорить об этом как о доказательстве принципа, который может быть обобщен в дальнейшей работе (изменения в Аннотация, Рисунок 5, Материалы и Методы , Дополнительный файл 5, Дополнительные данные).[Комплексная оценка EV определяет 24/28 взаимодействий как правильно взаимодействующие или нет.]

2) Авторы утверждают, что коэволюционный подход ранее не применялся для предсказания межбелковых интерфейсов. Это неверно, так как авторы, похоже, не знают о предыдущей работе группы Рафаэля Геруа, что кажется довольно удивительным. Авторы должны признать предыдущую работу Faure et al (2012) и Andreani et al. (2013), и им следует соответственно изменить свою претензию на новизну .

Также было бы уместно правильно процитировать предыдущую работу группы Бейкера (Овчинников и др., 2014) в том же абзаце (в настоящее время авторы упоминают эту работу только как «примечание, добавленное при представлении»), а также недавнюю обзор Андреани и Геруа (2014) .

Мы уже сослались на работу группы Guerois во Введении. Приносим извинения за недосмотр этой очень интересной работы. Мы также добавили более полные ссылки на работу группы Валенсии; см. ответ рецензенту 3.Группа Guerois использовала эволюционную информацию, чтобы улучшить свои статистические возможности машинного обучения. Наша цель — спросить, можем ли мы идентифицировать коэволюционирующие остатки (только на основе информации о последовательности) в белках, чтобы спросить, идентифицируют ли эти коэволюционирующие пары близкие остатки, (1) можно ли их использовать для определения комплексов в 3D и (2) можем ли мы использовать это, чтобы сказать, взаимодействуют ли два белка. Следовательно, подходы, которые мы представляем, и подходы группы Guerois прекрасно сочетаются друг с другом, и мы надеемся работать с ними, чтобы объединить эти методы в будущем.

3) В нескольких местах авторы говорят, что их подход использует тот факт, что взаимодействующие белки часто кодируются близко друг к другу в геноме. Почему это предположение необходимо? Согласно описанию, приведенному в разделе «Методы», любая пара последовательностей, которые предположительно взаимодействуют, может быть объединена и затем использована в методе авторов. Уточните пожалуйста .

Спасибо, что дали понять, что мы не объяснили это достаточно хорошо. Теперь мы разъяснили это в «Результатах», «Обсуждение», а также в «Материалах и методах».

Подводя итог: точность коэволюционного анализа зависит от конкатенации пары белков, представляющей истинное взаимодействие. Это означает, что предсказание контакта между белками будет настолько хорошим, насколько хороши входные пары выравнивания. Когда есть только один член семейства белков обоих взаимодействующих партнеров в каждом виде, гарантировано получение правильного выравнивания, если предположить, что это настоящий комплекс во всех организмах. Следовательно, субъединицы АТФ-синтазы, которые имеют только одну копию в геноме, не требуют этого условия, и можно было бы просто конкатенировать одну пару на геном.Однако для большинства белковых взаимодействий в E. coli еще недостаточно доступных последовательностей, чтобы можно было использовать только одну пару на геном, поскольку комплекс не обязательно может встречаться у всех бактерий. В этих случаях на данный момент наш подход основан на использовании паралоговых взаимодействий для получения достаточных последовательностей, например гистидинкиназы; регуляторы ответа, переносчики и их АТФазы. Поскольку мы поэтому используем несколько паралогичных взаимодействий на комплекс в каждом геноме, алгоритм требует, чтобы партнер был правильно спарен, что мы не обязательно знаем a priori и для чего мы используем близость генома в качестве прокси (как другие сделали в ссылках 22-25).Ясно, что эта проблема исчезнет из-за многих взаимодействий в ближайшие несколько лет, поскольку будет секвенировано еще много тысяч бактериальных геномов, но проблема является интересной, и мы думаем, что ее нужно будет рассмотреть и в отношении эукариотических комплексов.

4) Если я правильно понимаю метод авторов ’, они сначала объединяют несколько последовательностей предполагаемых взаимодействующих элементов, а затем используют свой предыдущий подход для обнаружения взаимодействующих пар столбцов при множественном выравнивании.В этом случае при конкатенации выравниваний белка «A» с выравниванием белка «B» пары «внутри-EC» будут выглядеть как пары AA и BB, в то время как пары «меж-EC» будут происходить из AB или BA. взаимодействия. Тогда у меня вопрос: есть ли какие-либо наблюдаемые различия во внутренних и внутренних оценках? Можно было бы ожидать, что оценки консервации будут ниже для взаимодействий, чем для внутренних взаимодействий, поскольку интерфейс может показывать большую «пластичность», чем ядро ​​домена. Было бы очень интересно, если бы авторы могли прокомментировать это, желательно подкрепленное численными результатами .

Рецензент высказывает хорошее мнение, которое мы теперь более четко выделили в тексте. Как и следовало ожидать, оценки между EC в каждом комплексе почти всегда ниже, чем оценки внутри EC, Рисунок 2 и Рисунок 2 — приложение к рисунку 1.

В целом мы наблюдаем, что точность внутренних контактов до ранга первого взаимного контакта является хорошим показателем того, насколько точными могут быть предсказанные взаимные контакты. Это означает, что мы могли бы использовать меру точности внутрибелковых оценок для оценки предполагаемых межконтактных контактов.Мы решили разработать независимый метод подсчета очков, который не основывался на существовании экспериментально определенных трехмерных структур мономеров. Комплексная оценка EV неявно учитывает, где находятся оценки между EC во всем распределении, а, следовательно, исключает те промежуточные EC, которые лежат в пределах шума всего распределения, см. Материалы и методы (уравнения 1 и 2), Рисунок 2A, Рисунок 2 — дополнение к рисунку 1, рисунок 2 — дополнение к рисунку 2 и Дополнительные данные 3 «Прогнозы EVcomplex».

5) Авторы неправильно называть свой набор данных «эталоном». Предложение: удалить все упоминания термина «эталонный тест». Однако, если авторы сделают все свои данные доступными в удобном виде в режиме онлайн, его можно будет предложить в качестве нового «эталона» .

Мы удалили ссылки на набор известных трехмерных взаимодействий как «эталонный тест» и предложили его в качестве набора, который сообщество может использовать в будущем, как предлагает рецензент (Материалы и методы).

6) Неверно утверждать, что «экспериментальные данные … согласуются с предсказаниями EVcomplex» (!). Пожалуйста, перепишите это так, чтобы сказать, что ваши прогнозы согласуются с экспериментальными данными. Но, если это ваше утверждение, пожалуйста, поддержите его как-нибудь. Какие экспериментальные доказательства? Как рассчитать и количественно определить «согласен с»?

Мы удалили это предложение и изменили его формулировку, чтобы отразить тот факт, что мы используем экспериментальные данные для поддержки прогнозов ЕС, а не наоборот.

7) То же самое в основном тексте. «Полученная модель согласуется с топологиями перекрестного связывания». Как вы количественно оцениваете согласованность? RMSD из более ранних моделей? Пожалуйста, предоставьте подтверждающую информацию .

Насколько нам известно, нет экспериментально определенных структур атомного разрешения а-субъединицы АТФ-синтазы. Трехмерная модель а-субъединицы относится к 1999 г. (PDB ID: 1c17) и была рассчитана с использованием пяти спирально-спиральных взаимодействий, которые были выведены из экспериментов по второй супрессорной мутации, а затем наложены в качестве ограничений расстояния для TMh3-5 [1], показывая, что четырехспиральный пучок (для ТМх2 информация отсутствует).Позже эксперименты по сшиванию нулевой длины, проведенные группой Fillingame [2], идентифицировали контактирующие остатки из всех пар спиральных комбинаций TM2-TM5 (6), поддерживая более раннюю топологию 4-спирального пучка. 7 из 8 поперечно-сшитых пар от Schwem et al., Либо точно такая же пара (L120-I246), либо примыкают ко многим парам в верхних L внутри-субъединичных эволюционных сцеплений (EC) *, см. Изображение ответа автора 1 (Смежный определяется как соседние остатки (± 3) на цепи или один виток спирали.) * Всего ∼ L ² , см. Предыдущие работы и работы других, чтобы узнать, почему выбрано это число.

Информация о перекрестном связывании не использовалась для построения модели, и предполагаемая топология мембраны не использовалась в качестве входных данных. Согласованность, о которой мы сообщаем, основана на соответствии между спирально-спиральными контактами из экспериментов и эволюционными связями вместе с результирующими контактами в расчетной модели. Подробнее с ними можно ознакомиться в дополнительном материале. Мы прояснили эту часть анализа и предоставили более подробную информацию.

Рецензент 2:

[…] Я считаю, что документ можно было бы значительно улучшить, если бы были рассмотрены следующие вопросы:

1) Подтвердите утверждение «Контрольные расчеты здесь… указывают, что количество последовательностей в выравнивании имеет решающее значение … «с диаграммой, показывающей общую производительность в зависимости от количества последовательностей ( Рисунок 3 показывает зависимость точности от относительного ранга только для двух примеров) .

2) Покажите основной рисунок, сравнивающий предсказанные контакты с расстояниями остатков в 30 известных кристаллических структурах комплексов, которые имели достаточное количество последовательностей ( Рисунок 2 показывает только контактные диаграммы для двух примеров и структурные изображения для нескольких других). , но без общей количественной оценки).Этот тип анализа также может помочь подтвердить утверждение «Для лучших эталонных комплексов большинство из 5 лучших ЭК верны с точностью до 8A …» с более количественным анализом ( Таблица 1 показывает только 7 из 30 комплексов в наборе данных; Дополнительный файл 3 показывает все индивидуальные карты контактов, но без общей количественной оценки) .

3) «… эти тесты показывают … и демонстрируют критерии, необходимые для успешного прогнозирования неизвестных взаимодействий».Для подтверждения этого утверждения было бы полезно иметь основной рисунок / таблицу для каждого важного критерия, проанализированного по всему набору тестов (как для количества последовательностей в пункте 1) .

Заявления в статье теперь подтверждены более подробным количественным анализом, представленным на основных рисунках, тексте и дополнительных материалах. В частности, мы показываем оценку, которая нормализует ЭК для количества последовательностей и длины белка. Эта оценка позволяет проводить четкое сравнение пар ЭК по комплексам, так что один порог может применяться ко всем комплексам, а точность может быть измерена для каждого комплекса и обобщена в целом.Этот материал представлен на Рисунке 2 и Рисунке 2 — дополнения к рисункам 1 и 2 (все оценки EVcomplex, графики исходных оценок, показывающие зависимость длины и количества последовательностей, графики зависимости оценок EVcomplex от точности), Дополнительные данные и Материалы и методы.

4) Добавьте метрики для подтверждения утверждений о том, что ЭК «полностью согласуются» с данными сшивания, или что связь «совпадает с экспериментальными данными». Таблица сравнения на дополнительном рисунке 6 может быть представлена ​​в более количественном выражении в основном тексте (например, что означает «сшивающая окрестность»?) .

Таким образом, 77% / 67% указанного выше порога (13) предсказанных межбелковых контактов между субъединицей-a и субъединицей-b находятся в окрестности остатков, идентифицированных в исследованиях перекрестного связывания, где соседство определяется как в пределах 6 / 3 остатка в цепи сшитого остатка (дополнительный файл 6). Сшивка a239V-b16L — это точно одна из EC. Для 3/13 без доказательств предполагаемый контакт остаток-остаток между субъединицами согласуется с другими перекрестными связями: два находятся между серединой на aTMh2 и серединой мембранной части b-субъединицы (aV50, aG53 с b13A) один находится между aTMh4 и N-концевым концом b-субъединицы (a155L, b7I) (насколько нам известно, эти области не были протестированы).Прогнозируемый ЕС 4 ^-й без поддержки сшивки находится между a66K и b68a. Этот EC, скорее всего, является ложноположительным, поскольку остаток 68 в b-субъединице может находиться слишком далеко от поверхности мембраны, чтобы быть правдоподобным. Если взять вместе работу с экспериментальной стороны [3-8], существует ряд специфических областей а-субъединицы, которые находятся в контакте с одним или обоими b-мономерами, и все эти области представлены в высшие эволюционные связи; а именно первая цитоплазматическая петля, aTMh3, верхняя часть, aTMh4 и периплазматический конец aTMH5, все из которых представлены в парах комплексов EV (дополнительный файл 6).

Эти пояснения отражены в основном тексте и дополнительном файле 6.

См. Ответ рецензенту 1 и изображение ответа автора 1 для получения более подробной информации об исследованиях EC и перекрестных связей в a-субъединице.

5) Каковы возможные причины ложноположительной ко-вариации, не соответствующей контакту?

Есть две категории ложных срабатываний:

1) Существует совместная эволюция между остатками, которые не являются близкими в трехмерной структуре.

i) Это может быть функциональная связь — например, случаи передачи информации через мембранные белки, аллостерическую передачу сигналов, и мы действительно наблюдали это в ряде очень интересных случаев. Задача состоит в том, чтобы отличить это от других ложных срабатываний.

ii) Существующие кристаллические структуры не охватывают все конформации белка (белков). Это очень ясно видно на таких примерах, как мембранные транспортеры с чередующимся доступом, которые существенно изменяют свою конформацию

2) Предположения, использованные для выравнивания входной последовательности, неверны

i) Взаимодействия при выравнивании не являются гомологичными, несмотря на сходство последовательностей составляющих частей.

ii) Разнообразия последовательностей недостаточно для отражения реалистичных параметров в глобальной модели.

Деконволюция этих различных причин ложных срабатываний является важной частью будущей работы. Мы прояснили эти моменты в «Результатах» и «Обсуждение».

6) Рукопись полностью посвящена попарной коэволюции и, кажется, не учитывает возможность сложности более высокого порядка в шаблоне последовательности .

Вполне могут быть корреляции более высокого порядка, которые текущий метод не может определить на данном этапе.Количество последовательностей, необходимых для такой глобальной модели, как эта, для определения точной ковариации более высокого порядка, будет по крайней мере на порядок больше, чем требуется для текущего метода. Действительно, для многих из известных в настоящее время взаимодействий E. coli недостаточно последовательностей (обсуждение), и см. Ответ рецензенту 1 — комментарий 3. Будет интересно посмотреть, какой может быть степень этой зависимости более высокого порядка, когда станет достаточно последовательностей. доступный.

Рецензент 3:

Рукопись представляет оптимистичный и оптимистичный взгляд на успех метода, с относительно небольшим количеством критических обсуждений и небольшим исследованием того, что можно узнать из случаев, в которых метод не работает так, как ожидалось .

Мы обновили рукопись, включив в нее гораздо больший количественный анализ, см. Ответы рецензенту 2, комментарии 1–4 выше. Мы также уравновесили энтузиазм более конкретным описанием текущих ограничений, которые включают доступность последовательностей, но также некоторые из них, требующие алгоритмической разработки (см. Обсуждение). Критическое обсуждение классификации ложных срабатываний теперь более четко организовано в рукописи; см. ответ рецензенту 2, комментарий 5.

(Например, приводится список возможных причин ложноположительной ко-вариации, не соответствующий контакту, но не анализ реальных случаев.) Аналогичным образом представлен набор методов, который является относительно конкретным, и не указывается причина, по которой эти конкретные методы были выбраны среди других возможностей .

Существует большой объем работ, в которых реализованы другие методы, как стыковка на основе силового поля, так и другие методы, основанные на последовательностях, для исследования совместной вариации, например взаимная информация и филогения для обнаружения совместной вариации остатков в белках. Теперь мы добавили дополнительные обсуждения и ссылки на это творчество во Введении, включая новые ссылки на основной объем работ Валенсийской группы, в которых использовались корреляции при множественном выравнивании последовательностей [9-10], а также на те, которые были предложены рецензентом 1.Многие другие методы решали несколько иные вопросы, например, идентификация взаимодействующих белков (не информация об уровне остатков), идентификация участков остатков, а не конкретных взаимодействий, концентрация на стыковке с гибридными подходами для известных взаимодействий, или были относительно менее успешными (например, более ранняя работа ). По этой причине трудно проводить прямые сравнения. Уникальным аспектом этой работы является то, что она может решить вопрос о взаимодействующих партнерах вместе с информацией об уровне остатка, если достаточно разнообразия последовательностей и пространства.Комплексный подход EV, наряду с подходом недавней работы группы Бейкера [11], также делает это только на основе последовательностей. Поскольку экспериментально определенные структуры могут быть несколько предвзятым набором всех взаимодействий с белками, наш метод имеет то преимущество, что мы не обучаемся на известных сложных структурах.

Мы надеемся на сочетание подхода коэволюции с существующими вычислительными и экспериментальными подходами для ускорения поля.

Более того, рукопись полностью посвящена попарной коэволюции и, кажется, не учитывает возможность сложности более высокого порядка в паттерне последовательности.Рукопись можно было бы существенно улучшить, добавив анализы и идеи по этим вопросам .

См. Ответ рецензенту 2, комментарий 6.

Список литературы

1 Растоги В. К. и Гирвин М. Е. Структурные изменения, связанные с транслокацией протонов субъединицей c АТФ-синтазы. Природа 402 , 263-268, DOI: 10,1038 / 46224 (1999).

2 Schwem, B.E. & Fillingame, R.H. Сшивка между спиралями внутри субъединицы а АТФ-синтазы Escherichia coli определяет трансмембранную упаковку четырехспирального пучка. Журнал биологической химии 281 , 37861-37867, DOI: 10.1074 / jbc.M607453200 (2006).

3 Лонг, Дж. К., ДеЛеон-Ранжел, Дж. И Вик, С. Б. Характеристика первой цитоплазматической петли субъединицы а АТФ-синтазы Escherichia coli посредством поверхностного мечения, перекрестного связывания и мутагенеза. J Biol Chem 277 , 27288-27293, DOI: 10,1074 / jbc.M202118200 (2002).

4 Филлингейм, Р. Х. и Стид, П. Р. Полуканалы, обеспечивающие транспорт H и механизм стробирования в F-секторе АТФ-синтазы FF Escherichia coli. Biochimica et biophysica acta , DOI: 10.1016 / j.bbabio.2014.03.005 (2014).

5 ДеЛеон-Ранжел, Дж., Ишмухаметов, Р. Р., Цзян, В., Филлингейм, Р. Х. и Вик, С. Б. Взаимодействия между субъединицами а и b во вращающейся АТФ-синтазе, определяемые сшивкой. FEBS Lett 587 , 892-897, DOI: 10.1016 / j.febslet.2013.02.012 (2013).

6 Филлингейм, Р. Х., Анжевин, К. М., Дмитриев, О. Ю. Механика взаимодействия протонных движений с вращением с-кольца в АТФ-синтазе. FEBS Lett 555 , 29-34 (2003).

7 Brandt, K. et al. Индивидуальные взаимодействия субъединиц b в статоре АТФ-синтазы Escherichia coli. Журнал биологической химии 288 , 24465-24479, DOI: 10.1074 / jbc.M113.465633 (2013).

8 McLachlin, D. T. & Dunn, S. D. Дисульфидная связь субъединиц b и дельта не влияет на функцию АТФ-синтазы Escherichia coli. Биохимия 39 , 3486-3490 (2000).

9 Pazos, F., Helmer-Citterich, M., Ausiello, G. и Valencia, A. Коррелированные мутации содержат информацию о межбелковом взаимодействии. Журнал молекулярной биологии 271 , 511-523, DOI: 10.1006 / jmbi.1997.1198 (1997).

10 Пазос, Ф. и Валенсия, А. Двухгибридная система In silico для отбора физически взаимодействующих пар белков. Белки 47 , 219-227 (2002).

Овчинников, 11, С., Камисетти, Г.И Бейкер, Д. Надежное и точное предсказание остаточных взаимодействий между белковыми интерфейсами с использованием информации об эволюции. eLife 3 , e02030, DOI: 10.7554 / eLife.02030 (2014).

3 способа импорта контактов из Google на ваш телефон

По мере роста вашего бизнеса растет и ваша база данных контактов. Со временем адресная книга вашего телефона и ваши контакты Google становятся более важными, но ими становится труднее управлять.Если у вас растущий бизнес, сейчас самое время организовать свои контакты. Чем скорее, тем лучше.

Gmail — один из самых популярных почтовых сервисов, что делает Google Контакты (его родной инструмент управления контактами) очень удобным сервисом. Если вы используете Gmail и свой телефон для бизнеса, подключение этих двух устройств имеет смысл.

Ручная настройка ваших контактов Google на телефоне — это всего лишь несколько щелчков мышью. Мы рассмотрим эти простые шаги для Android и iPhone, а также некоторые другие советы и рекомендации, которые помогут вам более эффективно управлять своими контактами.

Где хранятся мои телефонные контакты?

Если вы хотите эффективно управлять своими телефонными контактами, первый вопрос, который вы должны задать себе: где хранятся мои телефонные контакты?

Если у вас нет облачной службы, связанной с вашим телефоном, ваши контакты «живут» в памяти вашего телефона. Но большинство людей работают с iCloud, контактами Google, Outlook или другим хранилищем контактов, которое существует в облаке. Если это ваш случай, контакты, которые вы видите в адресных книгах вашего телефона, вероятно, получают информацию из одного или нескольких из этих мест.

Использование нескольких репозиториев контактов одновременно может стать настоящей неразберихой. Например, если у вас есть iPhone, и вы создаете контакт, он по умолчанию войдет в iCloud, но не в Outlook или Контакты Google.

Вот совет от Франса Лейса, эксперта в области управления контактами.

«Выберите один основной репозиторий контактов и придерживайтесь его. Это может быть одна учетная запись Google, Outlook или учетная запись iCloud. Просто убедитесь, что ваш телефон считывает данные только в один репозиторий контактов.»

Если вы выберете Google Контакты в качестве основного хранилища, вы можете посетить contacts.google.com, чтобы проверить все контакты, связанные с вашей учетной записью Google, прежде чем импортировать их в свой телефон.

Контакты, которые вы добавили вручную, будут находиться на вкладке «Контакты», а люди, с которыми вы только что обменивались электронными письмами, будут находиться на вкладке «Другие контакты». Это важно знать, потому что как только вы начнете делиться своими контактами Google со своим телефоном, вы увидите только те, которые находятся на вкладке «Контакты».

1. Как импортировать контакты из Google в iPhone (iOS)

Чтобы узнать, какие учетные записи связаны с вашим iPhone, перейдите в «Настройки »> «Пароли и учетные записи».

Нажав на каждую связанную учетную запись, вы можете включить или выключить опцию совместного использования контактов.

Если ваша учетная запись Google не связана с вашим телефоном, вы можете добавить ее следующим образом:

1. Перейдите в Настройки> Контакты> Учетные записи> Добавить учетную запись.
   

2. Вы увидите все типы учетных записей, которые можно связать со своим телефоном: iCloud, MS Exchange, Yahoo !, AOL, Outlook и, конечно же, Google.

3. Войдите в систему, указав свой адрес электронной почты и пароль.
   
4. Вы будете перенаправлены в меню, где сможете выбрать, какие элементы вашей учетной записи должны синхронизироваться с вашим телефоном. Убедитесь, что переключатель «Контакты» включен.
   

Совет. Убедитесь, что вы используете правильную учетную запись.Имейте в виду, что каждый адрес Gmail имеет собственное хранилище контактов.

Если вы используете ярлыки в Google Contacts для категоризации или группировки контактов, имейте в виду, что эти ярлыки не будут доступны в записи контактов вашего iPhone.

С помощью этих простых шагов каждый раз, когда вы добавляете новый контакт в Google, он будет у вас на iPhone.

Если вы хотите видеть не только свои контакты Google, но и контакты, которые вы сохранили в других репозиториях, перейдите в «Контакты iPhone» (адресная книга) и нажмите «Группы» (верхний левый угол).

Но что происходит, когда вы добавляете новый контакт прямо в свой телефон?

Из контактов iPhone в контакты Google

Тот факт, что ваши контакты Google доступны на вашем iPhone, не означает, что новые контакты, которые вы добавляете на свой телефон, будут доступны в контактах Google.

Если вы этого хотите, перейдите в «Настройки »> «Контакты» и проверьте, какая из них является вашей «Учетной записью по умолчанию».

Вы, вероятно, увидите iCloud в качестве учетной записи по умолчанию. Это означает, что контакты, которые вы создаете на своем iPhone, хранятся исключительно в iCloud.

Если вы выбрали Google Контакты в качестве основного хранилища контактов, вы можете изменить «Учетную запись по умолчанию» на Gmail. Затем каждый новый контакт, который вы сохраняете на своем iPhone, будет сохраняться в Google Контактах.

Как насчет всех контактов, которые вы создали до того, как сделали свои контакты Google доступными на вашем iPhone?

Google Drive предлагает хорошее решение для импорта тех телефонных контактов, которые вы создали до настройки, в Google.Просто выполните следующие действия:

1. Загрузите Google Диск на свой iPhone и войдите в свою учетную запись Google.
2. В меню Google Диска выберите Настройки> Резервное копирование. Здесь вы можете выбрать «Контакты» и нажать «Начать резервное копирование».

Это скопирует все контакты, которые у вас есть в адресной книге iPhone, на Google Диск.

2. Как импортировать контакты из Google на Android

Если ваша учетная запись Google еще не связана с вашим телефоном Android, вы можете легко сделать это, перейдя в Настройки> Учетные записи> Добавить учетную запись.

Как только вы это сделаете, ваши контакты Google будут автоматически синхронизированы с приложением «Контакты» на вашем телефоне Android.

Чтобы управлять синхронизацией контактов Google, выполните следующие действия:

1. Перейдите в «Настройки»> «Google»> «Службы учетной записи»> «Синхронизация контактов»> «Автоматически синхронизировать контакты Google».
2. Включите / выключите тумблер.

Если вы используете ярлыки Google для идентификации групп контактов внутри Google Contacts, вы можете просматривать их и даже управлять ими из приложения «Контакты» Android.

С телефона Android в контакты Google

Когда вы создаете новый контакт на своем телефоне Android, он спрашивает вас, в какой учетной записи вы хотите сохранить этот контакт. Выберите адреса электронной почты, связанные с вашей учетной записью.

3. Расширенные методы хранения телефонных контактов

Убедившись, что ваши контакты Google и адресная книга телефона связаны, вы можете рассмотреть другие процессы для обогащения и оптимизации ваших телефонных контактов:

1.Синхронизация контактов с другими приложениями

Если ваш бизнес растет и вы добавляете другие приложения в свою технологическую экосистему, вам следует подумать о том, как поддерживать их синхронизацию. Интеграция позволяет избежать изолированных данных, одновременно обогащая различные базы данных информацией о клиентах.

Первым инструментом, который вам следует подумать для синхронизации с Google Контактами, является ваша CRM. Совместная работа этих инструментов поможет вам централизовать вашу контактную информацию. Поскольку этот тип интеграции работает так хорошо, лучшие в своем классе CRM предлагают интеграцию внутри приложений с продуктами Google.Это облегчает вам начало работы.

Если вы решили работать с разными репозиториями контактов одновременно, вы также можете синхронизировать их с помощью импорта / экспорта или интеграции.

2. Фильтр контактов, которые должны синхронизироваться с вашим телефоном

Поскольку вы используете свой телефон в деловых и личных целях, а также поскольку ваша база данных становится все больше с каждой минутой, в какой-то момент вам нужно будет фильтровать то, что попадает в ваш телефон.

Чтобы иметь на телефоне только определенные контакты, вы можете использовать iPaaS или встроенную интеграцию, такую ​​как HubSpot для контактов Google.Эти типы инструментов позволяют фильтровать группы контактов для синхронизации из контактов Google с другими приложениями и наоборот.

Когда дело доходит до управления контактами, существуют тысячи возможностей, и контакты Google — отличный инструмент для начала.